Bài viết phân tích kinh nghiệm của các nước Trung Quốc, Thái Lan, Singapore, Indonesia trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng thương mại (NHTM) và bài học cho Việt Nam.

1. Kinh nghiệm của ngân hàng Công Thương Trung Quốc – ICBC và các Ngân hàng thương mại Trung Quốc

Nền kinh tế Trung Quốc đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ và chính thức vươn lên trở thành cường quốc kinh tế lớn thứ hai trên thế giới từ năm 2010. Tiền đề là tăng trường kinh tế mạnh kết hợp thu nhập và tài sản trong nước lớn đã tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của các NHTM trong nước. Từ năm 2017, các NHTM Trung Quốc đã vươn lên trở thành những ngân hàng có vị trí lớn nhất trên toàn thế giới, có thể kể đến một số tên đại diện như: Ngân hàng Công Thương Trung Quốc (Industrial and Commercial Bank of China Limited- ICBC); Ngân hàng xây dựng Trung Quốc (China Construction Bank); Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China); và Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc (Agricultural Bank of China) (The Bankerdatabase.com).

Các ngân hàng trên có tỉ lệ vốn cấp 1 ở mức rất cao, và tiếp tục cố gắng gia tăng tỉ lệ này theo thời gian. Đồng thời các ngân hàng Trung Quốc rất chủ động trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của mình về yếu tố khoa học công nghệ. Các ngân hàng đã xác định trong xu thế phát triển của mình thì yếu tố khoa học công nghệ sẽ chiếm một vị thế chủ đạo góp phần cung cấp các dịch vụ công nghệ cao của mình cho khách hàng và nền kinh tế; đồng thời khoa học công nghệ sẽ là một trong những nhân tố giúp gia tăng quy mô hoạt động của bản thân các ngân hàng trong tương lai.

Ngoài ra, sự phát triển của thanh toán trực tuyến trong nước đã khiến các ngân hàng Trung Quốc đã chủ động hoặc kết hợp với các công ty tài chính công nghệ (Fintech), hoặc tự sáng tạo ra các ứng dụng thanh toán cho mình. Đặc biệt với sự ra đời và phát triển của MYbank tại Trung Quốc năm 2015 đã thực sự là một bàn đạp lớn cho các ngân hàng Trung Quốc trong thời gian sau đó.

Bảng tổn hợp tình hình vốn và thu nhập của ngân hàng Trung Quốc

Bảng tổn hợp tình hình vốn và thu nhập của ngân hàng Trung QuốcNgân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) được thành lập vào ngày 01/01/1984 dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn và chuyển đổi hình thức hoạt động sang công ty cổ phần vào ngày 28/10/2005. Sau đó tròn một năm, ngân hàng đã thành công trong việc niêm yết chứng khoán của mình ở cả hai sàn giao dịch Thượng Hải và Hồng Kông- đây là lần phát hành ra công chúng lớn nhất trên thế giới tính đến thời điểm đó, với tổng giá trị đạt tới 21,9 tỷ đôla Mỹ. Sau nhiều năm hoạt động, ICBC đã trở thành ngân hàng số 1 trong 1000 ngân hàng hàng đầu thế giới theo xếp hạng bởi The Banker và xếp vị trí đầu tiên trong danh sách Global 2000 do Forbes bình chọn.

Từ khi thành lập đến nay, ICBC đã đưa ra các chiến lược phát triển của mình theo từng giai đoạn, thường là chiến lược cho 3 đến 5 năm. Nhìn chung, ICBC đã hướng tới việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo xu hướng phát triển kinh tế, tài chính cũng như phù hợp với nhu cầu của khách hàng làm chiến lược trọng tâm, cốt lõi. Thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, kinh tế và tài chính của Trung Quốc bị ảnh hưởng nghiêm trọng dẫn tới sự chao đảo lớn trong hoạt động của các ngân hàng nội địa. ICBC trong giai đoạn đó đã thực hiện điều chỉnh cơ cấu của mình để đảm bảo được cân đối được các tiêu chí tài sản với vốn; chất lượng với lợi ích; chi phí và hiệu quả. Có thể thấy rằng ICBC đã xác định hướng tới sự phát triển bền vững và chuyên sâu của mình cho tương lai. Bên cạnh đó, ngân hàng đã chủ động nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông qua các chỉ số cạnh tranh chính và dần vươn lên dẫn đầu các ngân hàng tiên tiến trên thế giới.

Trong giai đoạn từ năm 2015 trở lại đây, nền kinh tế Trung Quốc có dấu hiệu giảm sút khi GDP liên tục giảm đã dẫn tới sự bất ổn trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Trung Quốc. Với bối cảnh kinh tế như vậy, ICBC đã đưa ra chiến lược ba năm và năm năm, tập trung vào những nội dung chủ yếu như: tái cấu trúc quản lý tín dụng, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng, và gia tăng quản lý rủi ro của ngân hàng.

Cùng với chiến lược cốt lõi chính xác và hợp lý đó, ICBC đã đạt được những thành tích vượt bậc. Vào thời điểm kết thúc kế hoạch chiến lược phát triển ba năm lần thứ tư của mình (năm 2017), ICBC đã xuất sắc vươn lên và dẫn đầu tất cả các ngân hàng trên thế giới, từ vốn cấp 1 đến thu nhập thuần đạt được, tổng tài sản,… Những năm sau đó, chiến lược này vẫn được ICBC áp dụng nhưng kết hợp tập trung sâu hơn vào phương thức kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình.

2. Ngân hàng thương mại Rakyat Indonesia (BRI)- Indonesia

Indonesia nổi tiếng là quốc gia bao gồm nhiều quần đảo (hơn 13.600 đảo) với dân số đứng thứ tư trên thế giới (khoảng 240 triệu người). Đây cũng là quốc gia đa sắc tộc, phần lớn dân số theo Hồi giáo. Indonesia phát triển trọng tâm vào một số ngành chính, bao gồm: lĩnh vực dịch vụ (chiếm 45.3% GDP); công nghiệp (40.7% GDP) và nông nghiệp (14.1% GDP). Trong ba ngành trọng điểm, ngành nông nghiệp là ngành có ảnh hưởng mạnh nhất đến tỷ lệ lao động quốc gia, khi chiếm 44.3% lực lượng lao động của cả nước. Từ đó cho thấy rằng nông nghiệp là ngành quan trọng nhất của Indonesia. Indonesia giống các nước Đông Nam Á khi phải chịu ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực (năm 1997), tác động tiêu cực tới hoạt động của tất cả các ngành, chủ thể của xã hội. Trong giai đoạn khó khăn này, các ngân hàng thương mại của Indonesia đã đưa ra những chiến lược phát triển riêng để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Điển hình cho trường hợp này đó là BRI.

BRI là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên của Indonesia, được thành lập vào ngày 16/12/1895. Thời kỳ khủng hoảng tài chính Đông Nam Á 1997, BRI đã phải chịu những tổn thất nặng nề giống như bao ngân hàng nội địa trong nước khác. Để thoát khỏi ảnh hưởng của những tổn thất đó, BRI đã thực hiện cổ phần hóa với phần lớn vốn nằm trong tay nhà nước (70%) vào năm 2003. Đồng thời, ngân hàng thực hiện chuyển đổi tập trung vào lĩnh vực bán lẻ vừa và nhỏ. Kết quả là ngân hàng đã gia tăng được lợi nhuận và tối ưu hóa giá trị của các cổ đông cho ngân hàng. Số lượng chi nhánh của ngân hàng đã được mở rộng phục vụ cho khách hàng trên mọi lĩnh vực (từ nông nghiệp nông thôn đến công nghiệp, thương mại,…). Giao dịch trực tuyến được ngân hàng đã đạt được những thành công lớn.

3. Ngân hàng thương mại Siam -Thái Lan

Thái Lan là một trong ba nước phải chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng tài chính Đông Nam Á 1997, bên cạnh Malaysia và Indonesia. Cuộc khủng hoảng đã khiến cho nhiều ngân hàng thương mại của Thái Lan phải đóng cửa, một số khác phải đối mặt với sự gia tăng của các khoản nợ xấu và tình hình tài chính ngày một khó khăn. Các ngân hàng Thái Lan đã phải tự đưa ra những chính sách để vượt qua cơn khó khăn đó.

Ra đời vào ngày 30 tháng 1 năm 1907, ngân hàng SCB là ngân hàng thương mại đầu tiên của Thái Lan và đến nay là ngân hàng nội địa lớn nhất của Thái. Tuy nhiên, giống như những ngân hàng thương mại khác trong nước, SCB cũng phải đối mặt với khó khăn khi cuộc khủng hoảng tài chính 1997 xảy ra. Trước và ngay sau thời điểm khủng hoảng tài chính xảy ra, SCB và các ngân hàng của Thái Lan đều chưa coi trọng đến việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của mình. Thông thường, một khách hàng để có thể gặp giao dịch viên của ngân hàng sẽ phải mất khoảng 45 phút (Jennifer Robison). Đồng thời, những người quản lý của ngân hàng đều làm việc ở phía bên trong ngân hàng, không trực tiếp gặp mặt khách hàng, hay nói cách khác khách hàng rất khó để có thể nhận ra được người làm việc cấp cao của ngân hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng đều chưa xây dựng cho mình một chiến lược về phát triển các sản phẩm đặc trưng và dịch vụ chiến lược của mình. Hệ lụy của những hạn chế này đó là sự giới hạn trong thu hút khách hàng, thu hút người lao động đến với ngân hàng.

Nhận thấy những hạn chế đó, SCB vào năm 2001 đã thay đổi chiến lược hoạt động của mình, thông qua việc: thiết lập các ATM, tập trung vào phát triển khoa học công nghệ gia tăng hiệu quả kinh doanh, đồng thời mở thêm các chi nhánh giao dịch trên cả nước. Mục tiêu SCB hướng tới trong giai đoạn này đó là những khách hàng cá nhân, những khách hàng nhỏ lẻ thay vì quá tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp như trước- khi mà các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với khó khăn tài chính đến từ cuộc khủng hoảng. Kết quả ngân hàng đạt được từ những thay đổi của mình rất khả quan, tổng tài sản của ngân hàng đã gia tăng mạnh mẽ chỉ sau hai năm thay đổi, tăng lên khoảng hơn 2 tỷ USD (Jennifer Robison).

Cũng trong năm 2003, SCB quyết định thay đổi người quản lý mảng bán lẻ của mình, với việc tuyển dụng Kannikar Chalitaporn- một chuyên gia trong mảng bán lẻ nhưng không phải là người có kinh nghiệm về ngân hàng. Đây là một trong những sự thay đổi lớn trong hoạt động quản lý của ngân hàng SCB. Từ đó, các chi nhánh của SCB phải tự chịu trách nhiệm trước các chỉ số hiệu suất chính, gắn liền với mục tiêu chung của toàn bộ ngân hàng. Các nhà quản lý thay vì quản lý đằng sau từ tổng bộ như trước đây thì giờ sẽ phải trực tiếp đến quản lý các chi nhánh- thường là những chi nhánh có lợi nhuận thấp nhất. Nói dễ hiểu hơn, nếu các quản lý hoạt động không hiệu quả thì họ có thể bị luân chuyển đến các chi nhánh khác hoặc thậm chí bị thay đổi. Người quản lý mới cũng đưa ra chiến lược phát triển những sản phẩm, dịch vụ vốn có của mình mà không phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới.

Để gia tăng mối quan hệ với khách hàng, Chalitaporn thực hiện việc đánh giá của khách hàng đối với các chi nhánh, nhân viên của mình. Đồng thời cô cũng thực hiện những cuộc khảo sát, đánh giá ngắn về sự tham gia của khách hàng và nhân viên. Các cuộc khảo sát và đánh giá đã cho SCB một cái nhìn tổng quan về mức độ thu hút khách hàng và thu hút nhân viên của mình, một kết quả hết sức khiêm tốn. Qua đó, SCB đã quyết định mục tiêu trong thời gian tới phải nâng cao được sự thu hút của mình đối với khách hàng và người lao động. Với những chính sách đặt khách hàng lên hàng đầu, SCB đã có những kết quả hết sức ấn tượng, chỉ sau một năm thực hiện ngân hàng đã có hai chi nhánh đạt đẳng cấp quốc tế, và đến năm 2006 con số này gia tăng lên là 440 chi nhánh. Số lượng người lao động của ngân hàng cũng gia tăng mạnh mẽ.

Như vậy có thể thấy, cuộc khủng hoảng tài chính 1997 đã là bàn đạp để SCB tăng trưởng mạnh mẽ như ngày nay. Với chính sách thay đổi quản lý, thay đổi mục tiêu chiến lược trong ngắn, trung và dài hạn phụ thuộc không chỉ tình hình trong nước mà còn dựa vào thực trạng tình hình của ngân hàng, ngân hàng đã có những quyết định then chốt chính xác.

4. Ngân hàng thương mại Singapore

Singapore đang trở thành một trong những thị trường quan trọng và có tính cạnh tranh nhất trên thế giới, không chỉ về các sản phẩm tài chính mà còn ở các sản phẩm khác. Hệ thống ngân hàng thương mại tại đây này được xem là một bộ phận quan trọng trong hoạt động tài chính của Châu Á, giống như bất kỳ quốc gia nào trên thế giới hiệu quả của hệ thống ngân hàng cấu tạo rất lớn trong tăng trưởng kinh tế của quốc gia.

Để có thể trở thành một trong những trung tâm về tài chính, giao dịch tỷ giá hối đoái lớn nhất toàn cầu (sau London, Newyork, và Tokyo), hệ thống ngân hàng của Singapore đã có nhiều thay đổi. Ví dụ, sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997-1998, hệ thống ngân hàng của Singapore đã thực hiện sáp nhập các ngân hàng với nhau để tạo ra những tổ chức lớn mạnh có khả năng cạnh tranh trên thế giới. Đến năm 2001, Singapore trở thành nền kinh tế có tính cạnh tranh cao thứ hai trên thế giới [3]. Đồng thời, hệ thống ngân hàng tại Singapore tập trung gia tăng khả năng, sức mạnh về công nghệ thông tin của mình từ đó gia tăng cạnh tranh về trí tuệ và nhân lực cho nền kinh tế. Như vậy, Singapore đang thực hiện gia tăng khả năng, sức mạnh cho các ngân hàng nội địa của mình, qua đó gia tăng được khả năng cạnh tranh của các ngân hàng nội địa khi so sánh với các đối thủ đến từ bên ngoài. Tuy nhiên sau khi thực hiện sáp nhập các ngân hàng, một thực tế cho thấy các ngân hàng tại Singapore có hiệu quả giảm theo quy mô [4, tr.99-136].

Singapore tiến hành sáp nhập 6 nhóm ngân hàng nội địa trước đây thành 3 ngân hàng nội địa chính hiện nay, là: ngân hàng phát triển Singapore (DBS), ngân hàng Oversea- Chinese Banking Corporation (OCBC) và ngân hàng United Overseas ra(UOB). Việc sáp nhập này đã gia tăng năng lực của các ngân hàng, xây dựng được đội ngũ quản lý chất lượng và nâng cao được hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng này. Bên cạnh đó, các ngân hàng nội địa này thực hiện liên doanh ở nước ngoài, thông qua đó gia tăng được vị thế của ngân hàng trong khu vực thông qua các hoạt động mua lại của mình.

Mặt khác, các ngân hàng thương mại của Singapore nhận thấy rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ là thị phần quan trọng của thị trường. Việc đáp ứng được nhu cầu dịch vụ tài chính cho nhóm khách hàng này sẽ cấu thành một bộ phận lớn tổng lợi nhuận của các ngân hàng thương mại nội địa Singapore. Các sản phẩm tiền gửi, dịch vụ quản lý tiền mặt, sản phẩm cho vay, sản phẩm thẻ, sản phẩm bảo hiểm, dịch vụ xuất nhập khẩu, sản phẩm đầu tư được các ngân hàng Singapore xây dựng phù hợp với nhu cầu của các đối tượng khác hàng. Các ngân hàng thương mại Singapore cũng chú trọng tới đối tượng khách hàng cá nhân, phát triển mạnh về khác hàng bán lẻ trong nước.

5. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Từ những kinh nghiệm nâng cao hiệu quả kinh doanh của một số các ngân hàng đặc trưng của một số nước, có thể rút ra một số bài học cho các ngân hàng thương mại của Việt Nam như sau:

Thứ nhất, phát triển các dịch vụ, sản phẩm vốn có; đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao.

Kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài (đặc biệt là trường hợp của Thái) cho thấy rằng BIDV trước tiên cần chú trọng phát triển tối ưu những dịch vụ và sản phẩm vốn có của mình. Việc làm này sẽ giúp ngân hàng tối đa hóa được lợi nhuận từ những sản phẩm, dịch vụ sẵn có của mình. Song song với đó, BIDV cần chủ động gia tăng cạnh tranh với các đối thủ về cung ứng sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao trong thời kỳ cách mạng 4.0. Những sản phẩm, dịch vụ mới được đưa ra cần phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng tiềm năng tại thị trường Việt Nam, như: doanh nghiệp khởi nghiệp, khách hàng cá nhân nhỏ lẻ, doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ,… Sẽ rất tốt nếu BIDV có thể phát triển những sản phẩm, dịch vụ mang đặc trưng và chiến lược của mình. Đi cùng với số lượng là chất lượng và chi phí cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Đây là hai tiêu chí để khách hàng lựa chọn dừng chân tại ngân hàng hay không.

Thứ hai, xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

BIDV cần chú trọng đến việc cải thiện và phát triển mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng lẻ, cá nhân. Nhờ sự bền vững với khách hàng lẻ có thể giúp các ngân hàng thương mại duy trì được lợi nhuận thường xuyên của mình. Bản thân các ngân hàng lớn trên thế giới cũng đều chú trọng đến những khách hàng nhỏ và vừa, những doanh nghiệp nhỏ và vừa, thậm chí là những doanh nghiệp siêu nhỏ. Đây là kênh tạo ra lợi nhuận chủ yếu cho các ngân hàng đó trong quá trình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Qua đó cho thấy rằng BIDV cần chú trọng đến mối quan hệ với các khách hàng cá nhân, các khách hàng nhỏ lẻ, chú trọng tới lĩnh vực bán lẻ của ngân hàng.

Để gia tăng mối quan hệ khách hàng, BIDV có thể thực hiện trước tiên là nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng có thể được thể hiện qua một số cách, như: chuẩn hóa quy trình giao dịch với khách hàng; giảm thiểu thời gian giao dịch đối với khách hàng; khảo sát lấy phiếu góp ý của khách hàng,… BIDV có thể học tập các ngân hàng trên thế giới và trong nước thực hiện đánh giá của khách hàng về chi nhánh, về nhân viên của mình. Có thể BIDV đã thực hiện công tác đánh giá nhưng mới chỉ dừng lại đánh giá một số chi nhánh chính của mình, chưa phải cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng.

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng không chỉ giúp ngân hàng dễ dàng tiếp cận, thu hút được khách hàng và gia tăng tính trung thành của khách hàng với ngân hàng, mà còn giúp ngân hàng đánh giá được chất lượng dịch vụ của mình cung ứng cho khách hàng như thế nào. Từ thực trạng đó giúp ngân hàng có hướng điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, của nền kinh tế, gia tăng được hiệu quả kinh doanh của mình.

Thứ ba, xây dựng chiến lược phát triển trong trung và dài hạn gắn phát triển bền vững, chuyên sâu.

Từ kinh nghiệm của các ngân hàng hàng đầu thế giới, ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần có chiến lược phát triển trong trung và dài hạn gắn với gia tăng chất lượng cạnh tranh của mình. Có thể xây dựng các chiến lược phát triển trong thời gian ba năm và năm năm, gắn liền với tình hình thực tế của thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Các ngân hàng cần gắn liền các chiến lược phát triển của mình đến quản lý chất lượng; quản lý rủi ro; và gia tăng khoa học công nghệ, tính sáng tạo của ngân hàng, quản lý nợ xấu, và tái cấu trúc quản lý tín dụng. Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của mình, BIDV cần hướng tới chủ động gia tăng được khả năng cạnh tranh của mình, đặc biệt là khả năng cạnh tranh về chất lượng. Chiến lược phát triển của ngân hàng cũng cần quan tâm tới chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng phát triển bền vững và chuyên sâu, phản ánh qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng phát triển kinh tế lấy khách hàng làm trọng tâm, cốt lõi; luôn đảm bảo được các tiêu chí như: chất lượng với lợi ích, chi phí với hiệu quả, tài sản với vốn.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trường hợp của Thái cho thấy để giúp SCB thoát khỏi khó khăn của cuộc khủng hoảng đó là sự thay đổi trong nhân sự. Nguồn nhân lực sẽ là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng gia tăng hiệu quả, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. BIDV cần luôn chủ động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đội ngũ cán bộ quản lý đến đội ngũ nhân viên. Các cuộc khảo sát đánh giá của khách hàng sẽ là một trong những cơ sở để ngân hàng có thể nhận thấy phần nào chất lượng nhân viên của mình. Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có trình độ công nghệ cao cũng là một hướng phát triển của ngân hàng. BIDV có thể mở các lớp đào tạo phát triển kỹ năng và kiến thức chuyên môn qua các lớp học online.

Đổi mới trong quản lý của ngân hàng cũng là một khía cạnh được các ngân hàng trên thế giới quan tâm. Việc thay đổi hợp lý chính sách trong quản lý, trong hoạt động của ngân hàng đôi khi sẽ giúp các ngân hàng lội ngược dòng so với các ngân hàng thương mại khác trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Mặt khác, sự đổi mới trong quản lý sẽ tạo ra tính mới trong hoạt động của ngân hàng, giúp gia tăng sự thu hút của khách hàng và của người lao động đối với ngân hàng.

Thứ năm, chủ động gia tăng khả năng cạnh tranh về khoa học công nghệ.

Trong thời đại cách mạng 4.0, khoa học công nghệ có vị trí chủ đạo gắn liền với sự phát triển bền vững của ngân hàng. Các sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng cung ứng cho khách hàng và nền kinh tế được phát triển với sự đa dạng về loại hình, giảm thiểu chi phí sử dụng. BIDV cũng theo xu thế chung của nền kinh tế trong nước và thế giới, cần chủ động gia tăng đầu tư vào khoa học công nghệ để mở rộng phạm vi, quy mô hoạt động, giảm thiểu được chi phí của mình. Việc ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại còn có thể giúp BIDV nâng cao được chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử, hỗ trợ cho nhân viên của mình trong quá trình làm việc.

Thứ sáu, phát triển lĩnh vực bán lẻ, khách hàng cá nhân.

Từ các ngân hàng lớn nhất thế giới đến từ Trung Quốc, đến các ngân hàng trong khu vực Đông Nam Á có thể nhận thấy rằng họ luôn hướng về lĩnh vực bán lẻ, hướng về những khách hàng cá nhân, khách hàng nhỏ lẻ. Tại Việt Nam, tỷ lệ dân số ở nông thôn chiếm tỷ lệ khá lớn (65,6% năm 2019) [5]; tỷ lệ doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 98,1% năm 2017 [6]; gần 50% dân số Việt Nam chưa mở tài khoản tại ngân hàng năm 2018 [7]. Những con số này cho thấy rằng tiềm năng thu nhập đem lại từ đối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng SMEs là rất lớn. BIDV có thể tự phát triển hoặc kết hợp với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) để cung ứng những sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao tạo điều kiện dễ dàng tiếp cận được với nhóm khách hàng trên. Hoạt động này không những gia tăng thu nhập cho BIDV, mà còn tạo ra những khoản thu nhập ổn định trong tương lai cho ngân hàng.

Tham khảo thêm

  1. Lê Thị Thúy (2020). Hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam. Luận án tiến sĩ kinh tế. Học viện Tài chính. Hà Nội.
  2. Cổng thông tin điện tử của số liệu ngân hàng (http//: TheBankerdatabase.com)
  3. Institute for Management Development (2001), World Competitiveness Yearbook.
  4. Fadzlan Sufian (2007), “Trends in the efficiency of Singapore’s commercial banking groups”, International Journal of Productivity and Performance Management, (56(2), pp.99-136.
  5. Tổng cục thống kê (2019), Công bố kết quả tổng điều tra dân số 2019.
  6. Tổng hợp của tác giả (2007-2018), Báo cáo tài chính và báo cáo thường niên của các ngân hàng thương mại từ năm 2007-2018, Hà Nội.
  7. Cổng thông tin điện tử của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (www.sbv.gov.vn)
Bài viết liên quan / hoặc cùng chủ đề